Nella predisposizione di un progetto di comunicazione per una realtà strutturata, come un’azienda, un’associazione, una località turistica e un circolo di golf, occorre prendere in considerazione la totalità delle variabili utili a determinare la corretta strategia di intervento. Questa deve prevedere, necessariamente e obbligatoriamente, un mix di strumenti, determinati da obiettivi, target, budget e tempistiche attese, che si ritrovano all’interno di quello che viene definito: un progetto integrato di comunicazione.

Troppo spesso questi semplici postulati restano disattesi. I percorsi e le piste comunicative sono eseguiti esattamente al contrario, per vie inverse. Sono tralasciate la fase di analisi e di scelta degli obiettivi e si passa direttamente alle mere fasi operative che, a quel punto, risultano prive di ogni logica, senza elementi di valutazione e quindi sfociano in clamorosi insuccessi.

In un progetto ben strutturato e ragionato le quattro classiche componenti del mix comunicativo devono fondersi – in una elaborazione appunto “integrata” – per contribuire nel loro insieme e nella loro totalità a produrre risultati e valore. Si tratta dei 4 elementi descritti in ogni sillabario comunicativo e che fanno riferimento ad altrettanti pilastri della comunicazione: brand, prodotto/servizio, istituzionale e interna.

Proprio la comunicazione interna è, sovente, considerata come elemento accessorio. Una fastidiosa appendice poco utile e altrettanto poco praticata.

I motivi di questa latitanza sono molteplici. In primis, attuare un buon progetto di comunicazione interna significa allargare il perimetro di soggetti che nell’organizzazione “conoscono”. E questo, anche se può apparire paradossale e antitetico, è uno degli elementi maggiormente ostativi di questa attività. Mettere in circolazione mission, identità, progettualità e informazioni significa, nella distorsione del concetto, perderne il controllo. E con esso quella forma di potere che deriva dal conoscere, in via esclusiva e privativa, gli elementi dell’agire. Si pensi a quanto, sotto questo profilo, paga in termini di tempi dilatati e scarsi risultati la pubblica amministrazione. Qui la burocrazia, intesa come pedante potere amministrativo, si fa forte del possesso, in via pressoché esclusiva, di conoscenze e competenze da parte di un particolare ufficio e dei suoi componenti. Questo consente di bloccare iter, processi autorizzativi, pratiche e delibere. Basta che quell’anello della catena, per i più svariati motivi, si rompa o venga meno e tutto si ferma.

È fin troppo semplice comprendere come una buona comunicazione interna possa superare questi freni e questi ostacoli. Rendere intercambiabili, nei limiti delle specifiche competenze, le figure professionali, oliare i meccanismi ed efficientare l’operatività.

Altro elemento ostativo è che fare comunicazione interna costa, innanzitutto, tempo. Servono poi risorse, capacità, e un’idea che permetta non solo di trasferire informazioni ma di creare condivisione, partecipazione, appartenenza. A trarne giovamento sarà, e questo è il passaggio decisivo, soprattutto la comunicazione verso l’esterno, sia essa di prodotto o di servizi, e quella di brand che, a questo punto, saranno alimentate, praticate e condivise da ogni soggetto che fa parte dell’organizzazione. Con un evidente vantaggio competitivo.

Un circolo di golf è sicuramente assimilabile, in termini di molteplicità di attività svolte, numero di addetti – diretti o indiretti – e organizzazione societaria o associativa, a una realtà complessa nella quale la comunicazione interna deve essere posta fra le priorità.

Innanzitutto, occorre definire quali sono i destinatari e i pubblici di questa azione.

Troppo semplice limitarsi a inserire in questo novero i collaboratori più stretti, i componenti di consiglio e commissioni, che in realtà rappresentano solo una parte limitata di un più ampio bacino che deve considerare oltre ai pubblici interni anche gli affini.

La comunicazione interna fa dunque riferimento al bacino di soggetti che fanno parte dell’organizzazione. Nel caso di un Circolo di golf, oltre a tutti i dipendenti, amministrativi, di segreteria e addetti, occorre prevedere delle azioni rivolte agli organi direttivi, ai soci e a tutti coloro i quali contribuiscono all’erogazione del “prodotto/servizio”. Rientrano in questa sfera fornitori, maestri, personale del ristorante e, ove presente, della parte ricettiva, gli sponsor e i partner commerciali consolidati con cui, nel corso degli anni, si sono costruiti rapporti duraturi e, per quanto concerne i contenuti direttamente connessi all’attività sportiva e gestionale, anche con la Federazione. Come si evince dalla figura 2 questi soggetti e tutta l’attività di comunicazione a loro rivolta è intimamente connessa, tanto da sovrapporsi, alle azioni rivolte ai pubblici propri della comunicazione esterna. I due insiemi non sono pertanto distinti ma sicuramente almeno sovrapposti nel senso che l’uno influenza fortemente l’altro.

Una volta appurati i referenti dell’attività di comunicazione interna occorre comprendere come coinvolgerli, in quali momenti, con che frequenza e con quali contenuti.

Vi sono infatti momenti nella vita di un’organizzazione o di un’azienda nei quali è necessario intensificare il confronto e il trasferimento di informazioni con successiva apertura di un dialogo con la struttura.

Cambi di management – nel caso di un Circolo di golf un nuovo Presidente e il suo consiglio, così come un nuovo Direttore, l’entrata di personale – decisioni strategiche rilevanti, organizzazione di particolari eventi, sono momenti nei quali occorre relazionarsi al meglio con la struttura.

Il concetto chiave in queste situazioni è la condivisione. Ogni parte dell’attività, quotidiana o straordinaria, sarà facilitata ed ottimizzata da una partecipazione alle strategie ed anche ad alcune scelte da parte di tutti i target interni. Se alcuni degli elementi, i più importanti e rilevanti, che determinano l’operato dell’organizzazione sono raccontati, promossi e condivisi è molto più probabile che portino a risultati positivi e migliori. La metafora è quella della barca di canottaggio denominata “otto”.

Una volta iniziata la regata è fondamentale che ogni componente dell’equipaggio remi in perfetta sincronia con il resto dei compagni. Uscire dal ritmo, perdere il tempo, non dare il proprio contributo, conduce a una sconfitta certa e addirittura rischia di non far muovere l’imbarcazione. Traducendo il concetto è necessario che ogni componente della propria organizzazione sappia esattamente dove si vuole andare, quali sono gli obiettivi aziendali, quale sia il suo ruolo all’interno dello schema organizzativo e quale sia l’importanza, piccola o grande non conta, che questo ruolo riveste all’interno dell’operatività.

Dal punto di vista teorico serve passare da un modello puramente “trasmissivo” della comunicazione quella interna, vissuta come pura modalità di trasferimento di dati e informazioni, risultati e obiettivi, senza entusiasmo a un “inferenziale”. In questo caso ci si pone in maniera diversa. Ci sono persone riconoscibili che comunicano ad altre persone, con l’uso di linguaggio meno formale, attenuando il sistema verticistico e gerarchico per favorire la comunicazione tra pari e riconoscere così le competenze e le responsabilità individuali. I risultati sono ottimi perché i soggetti non sono più annullati dentro una visione ristretta dei processi comunicativi, ma tutti si sentono parte di una strategia.

In questo modo si lavora sul senso di appartenenza. Ogni addetto, collaboratore, dipendente, fino ad arrivare ai fornitori più fidati e che da anni collaborano con l’organizzazione, deve sentirsi parte dell’organizzazione, dell’azienda, del circolo.

È il tema della squadra, della partecipazione ai valori ed alla mission aziendale o dell’associazione. Elementi patrimonio di tutti questi soggetti. Presentare periodicamente i valori, lo stile comunicativo, gli obiettivi e i traguardi da raggiungere, consente di parlare tutti la stessa lingua, di usare tutti lo stesso metodo e di sentirsi tutti parte dello stesso team.

Ciò è importante sia per i vertici, per i quadri apicali e per i collaboratori e il personale di servizio. Basti pensare quanto sia l’importante l’atteggiamento di un agente di Polizia Locale nei confronti dei cittadini, rispetto alla percezione che questi maturano dell’Amministrazione pubblica per cui l’agente lavora. Trovarsi di fronte personale scortese, svogliata, slegata dal contesto, rischia di minare l’intera attività dell’amministrazione e le sue fondamenta.

Ma quali sono gli strumenti da applicare per attivare o migliorare un’attività di comunicazione interna in un circolo di golf?

Certamente occorre partire da riunioni periodiche con tutto il personale e i collaboratori (ne basta anche una all’anno) alle quali si abbinano riunioni intersettoriali più operative e tenute con maggior frequenza (almeno una volta ogni due mesi). Queste sono fondamentali per far comprendere le intere fasi dell’operatività e il ruolo che ogni singola divisione o settore svolge nei processi produttivi o di offerta di servizi.

L’insieme dei pubblici interni, anche in circoli di golf non molto strutturati, spesso supera le 20/30 unità comprendendo il personale di segreteria e amministrativo, gli addetti alla manutenzione, il personale della parte di ristorazione e, nel caso, di ospitalità. Un numero rilavante con cui è semplice entrare e rimanere connessi tramite il web (newsletter interna mensile) o il digital (gruppo social e whatsapp) per informare periodicamente con comunicazioni di servizio, strategiche e motivazionali.

La comunicazione è tale se presenta un carattere biunivoco. Risulta quindi necessario, una volta attivati questi canali, essere disponibili all’ascolto, alla ricezione di proposte, di osservazioni e consigli che saranno valutati ed eventualmente recepiti nei processi. È noto come il sistema di miglioramento continuo – il famoso metodo Kaizen dalle parole KAI cambiamento e ZEN meglio – elaborato dall’azienda automotive giapponese Toyota, si basa sulla raccolta di proposte che ogni dipendente, dai manager agli addetti impegnati sulla catena di montaggio, possono esporre e portare all’attenzione di chi sviluppa metodi e strategie.

Raccogliere periodicamente gli sponsor storici e i fornitori per creare sinergie e opportunità di interazione, è un ulteriore elemento di potenziale crescita dell’impegno e degli investimenti e della qualità dei rapporti.

La comunicazione con i Soci è, in molti Circoli, consolidata e ben strutturata. Esistono aree riservate all’interno dei siti web dove con una sorta di Intranet i Soci sono informati di tutte le attività e e decisioni che li riguardano. A queste, nel caso non siano già previste, è possibile aggiungere un servizio di newsletter periodico, l’organizzazione di incontri allargati che aggiungano appuntamenti alle canoniche “assemblee”, ed eventi che possono riguardare svariate tematiche – arte, musica, gastronomia, vini e distillati, altre discipline sportive – che oltre a dare “valore” alla quota associativa contribuiscono a rinsaldare quei legami di essere “parte” di un’organizzazione che in molte parti si è purtroppo persa

Conclusioni

Appare quindi come l’attività di comunicazione interna sia necessaria e utile a migliorare complessivamente ogni aspetto della relazione che un’organizzazione ha nei confronti dei suoi pubblici. Passare da una logica di trasferimento a una di partecipazione consente, con semplici accorgimenti e soprattutto con l’intenzione di aprirsi, di essere trasparenti, di condividere e rendere partecipi tutti i soggetti interessati. È così possibile aumentare la soddisfazione diffusa, rendere più semplici i processi decisionali, accrescere le potenzialità della comunicazione esterna, sostenere con più forza le azioni di brand e di comunicazione istituzionale, migliorare il clima lavorativo e far crescere la soddisfazione dei soci, dei visitatori e dei propri interlocutori.