Nel corso degli anni, i golf club italiani hanno conosciuto momenti gloriosi legati più che altro al mecenatismo di facoltosi soci che hanno sopperito agli alti e bassi di bilanci asfittici con generosi contributi Una Tantum garantendo continuità al modello di business focalizzato sui members. L’avanzata età media dei giocatori ed i numeri di nuovi golfisti perennemente in stagnazione, unita ad un ricambio generazionale praticamente inesistente, hanno fortemente contribuito a portare alcuni circoli e più in generale il movimento golfistico, sull’orlo del baratro costringendo i consigli direttivi a peripezie gestionali per evitare di finire in stato di crisi.

A questa situazione si è aggiunta l’aggravante di eventi straordinari che hanno caratterizzato questi ultimi anni: Covid, eventi bellici e crisi energetica che hanno inflitto il colpo di grazia al quale nemmeno i soci più intraprendenti hanno potuto contrastare con i loro generosi contributi.

Una situazione imprevista

Questa nuova situazione ha imposto un ripensamento delle strategie di gestione e rivalutato il sempre attuale e controverso tema del turismo golfistico. Chi ha avuto la lungimiranza di anticipare il problema, oggi gode di significativi benefici economici che gli permettono di guardare con un certo ottimismo al futuro. Al contrario, chi è rimasto indietro e si è focalizzato sull’altruismo dei propri associati per ripianare i bilanci, oggi si trova a dover affrontare il punto di non ritorno sapendo che ormai, con il numero di giocatori in Italia destinato allo stallo ed una malcelata avversione ai contributi Una Tantum, l’unica via percorribile è quella di una gestione aziendale portata avanti da professionisti che integri le esigenze associative con le corrette pratiche di business, ampliando la base delle revenue attingendo al turismo ed alle opportunità commerciali che offre il mercato del golf.

I bilanci dei circoli hanno improvvisamente avvertito il peso dell’autosostentamento e la necessità di gestire autonomamente le risorse per chiudere i propri conti senza incorrere in perdite significative che potessero influire negativamente sul risultato di bilancio. Numerosi circoli si sono trovati in grande difficoltà e circa 30 impianti hanno chiuso nel corso degli ultimi 4 anni (2019-2023). Quanti altri dovranno cessare l’attività prima che si prenda coscienza di questo fenomeno?

Una visione fossilizzata

Con queste premesse mi sono spesso domandato se le attuali forme associative (ASD) con tutti i loro vincoli, di rappresentanza e gestione, soggette alla volubilità ed alla discontinuità dei loro rappresentanti, possano costituire ancora un valido strumento di gestione rispetto ai circoli che sono strutturati in forma di società che dispongono di una proprietà, un’organizzazione ed uno staff professionalmente preparato ad affrontare le sfide odierne, con una visione di medio/lungo periodo orientata a produrre flussi di cassa positivi e bilanci in attivo.

Le ASD, al contrario, per costituire i propri consigli direttivi, devono necessariamente ricorrere a membri del panel associativo. Questi ultimi hanno naturalmente dei vincoli specifici e devono necessariamente guidare i circoli con un orizzonte temporale di breve/medio termine, spesso con una eterogeneità di competenze che non sono sufficienti ad affiancare il management nella gestione delle complessità di un golf club.

E’ interessante notare che in Italia la suddivisione delle forme societarie sia ancora a favore delle ASD; su un campione di 113 circoli con oltre 18 buche, il 60% risulta configurato con la classica forma in Associazione Sportiva mentre il 40% viene rappresentato tramite una società di capitali. Tornando alla domanda principale ovvero se le ASD possono essere ancora considerate attuali come modalità di gestione di un golf club, si osserva che uno dei principali ostacoli alla loro trasformazione è spesso rappresentato dalla mancanza di visione e competenze o dalla marginalizzazione di quelle esistenti.

Vi è però da rilevare che negli anni si è manifestata una tendenza a favore della conversione in società di capitali questo perché, come detto in precedenza, l’allargamento delle potenzialità di business, fortemente orientato verso le attività commerciali (turisti, pro-shop, ristorante, hotel etc.), mal si concilia con la forma societaria della ASD.

Una via di uscita

Senza perdere di vista il “core” di molti circoli che ancora oggi è rappresentato dai members i quali generano ricavi attraverso le quote sociali e le revenues indirette: gare e consumi F&B, rimane viva la considerazione relativa al fatto che questa centralità dei soci non è più sufficiente a garantire un equilibrio economico e patrimoniale per una sana gestione del bilancio e, conseguentemente, a mantenere un’alta qualità del prodotto attraverso manutenzioni, investimenti e formazione delle risorse, caratteristiche che se non adeguatamente sostenute, possono portare al fallimento del modello di business. Sono gli andamenti generali del settore e più specificatamente il numero di giocatori, rappresentati nella tabella che segue, a confermare questa tesi.

Oltre alla stagnazione dei tesserati vi è una componente poco discussa relativa all’età dei giocatori; nel 2023 si contavano oltre il 21% dei tesserati fra i giocatori con più di 70 anni e ben il 59% era rappresentato dai giocatori di oltre 55 anni. Questo dato è preoccupante per un settore che fatica a trovare un ricambio generazionale. I giovani non solo non compensano economicamente la perdita di ricavi degli iscritti più anziani, ma mostrano anche un alto tasso di abbandono durante l’adolescenza.

Le attività commerciali rappresentano quindi il mezzo più efficace per compensare le carenze derivanti dalle minori entrate delle attività sociali. Gestire un golf dotato di camere/hotel, ristorante, pro-shop ed altre attività commerciali che rappresentano, nel loro complesso, un valore economico di diversi milioni di euro, richiede che vi siano risorse con competenze specifiche ed una formazione diversa da quella tipica del segretario sportivo. Considerando le figure professionali e le forme societarie, è importante sottolineare come le società di capitali offrano maggiori opportunità di rilancio e sfruttamento del potenziale commerciale, anche se a scapito delle agevolazioni fiscali tipiche delle ASD. Tuttavia, le recenti normative sulle associazioni restringono sempre più il campo di beneficio puntando a far emergere quelle che sono le contraddizioni di club con bilanci delle dimensioni, sia economiche sia per numero di addetti, tipiche di un’impresa.

“Mentre i medici si consultano, il paziente muore…”

Spesso queste situazioni vengono incautamente sottovalutate dagli amministratori dei circoli, che vengono periodicamente eletti a cariche rappresentative, preferendo continuare a ragionare su modelli di business obsoleti, quasi tranquillizzanti nel loro incedere, una sorta di “bonaccia” marittima dimenticando però che le premesse per una tempesta ci sono tutte e sono facilmente individuabili ad un occhio attento.

All’estero, il golf è considerato una vera e propria industria, gestita con logiche manageriali che bilanciano sapientemente le attività sportive-sociali con quelle turistico-commerciali. Un calendario festivo dominato quasi esclusivamente da competizioni può, nel medio termine, causare un danno significativo all’economia del golf, così come una gestione inefficiente dell’aspetto turistico. Per questo modello di gestione, è cruciale affiancare un organigramma composto da professionisti specializzati in ogni reparto e un board focalizzato sulla vision aziendale e sui suoi obiettivi e risultati, senza distrazioni dalle attività operative quotidiane (tattiche e strategiche). Il board dovrà poi ricevere feedback dal management, il quale garantirà un equilibrio funzionale per la crescita dei ricavi commerciali, senza trascurare l’importante componente sociale.

Qual è la forma societaria più adatta per promuovere questo modello virtuoso? Per rispondere a questa domanda, è dunque indispensabile un ripensamento complessivo e approfondito della struttura dei circoli, poiché questa modalità di gestione arriverà inevitabilmente anche in Italia. Se non saranno i soci, i presidenti o i consiglieri a prenderne atto e ad adattarsi ai cambiamenti, interverrà il mercato con le sue regole ineludibili, costringendo tutti a rivedere le proprie strategie e modalità operative.