un modello di gestione emergente

La quota di golfisti che si muovono per turismo è sempre crescente, di anno in anno, l’aumento delle presenze, soprattutto dai paesi vicini come Svizzera, Francia e Germania che contano un bacino di golfisti enorme (oltre 1 milione di giocatori registrati), rende ancora più interessante considerare l’accoglienza non più come un servizio accessorio ma come un valore aggiunto che può generare ricavi indiretti al circolo (green fee e ristorazione) e nuove forme di ricavo/marginalità per l’attività diretta (pernottamenti).

Questa tendenza è sempre più marcata ma ancora poco gestita, in termini manageriali, dai circoli di golf.

Le competenze di gestione alberghiera e di Revenue Management latitano all’interno delle strutture golfistiche ma non certo per colpa dello staff presente nei circoli. Siamo di fronte ad un modello emergente nel quale si integra un servizio – l’accoglienza – che è sempre stato considerato marginale rispetto alle attività sportive quindi, anche le competenze sono tutte da costruire seppur l’industria alberghiera sia ormai un settore fortemente maturo. Queste attività però, se ben gestite, possono generare interessanti revenue aggiuntive ai bilanci dei circoli di golf e compensare i sempre decrescenti ricavi provenienti dalle quote associative.

Una recente analisi condotta su un circolo di grandi dimensioni del nord Italia, ha dimostrato come nel corso dell’ultimo decennio la quota di costi coperta dai Soci, tramite le quote associative ed i servizi accessori (armadietti, ricariche e depositi carrelli), sia progressivamente diminuita passando dal 65% a poco più del 45% obbligando, di fatto, a ripensare la strategia di gestione a medio/lungo termine integrando una quota di turismo sempre crescente (valorizzata attraverso i Green Fee ed i noleggi) per compensare questa tendenza ormai irreversibile. La quota residua, a copertura dei costi di bilancio, deriva da revenue accessorie quali il Pro Shop, gli affitti e le sponsorship (Fig. 1).

Molti circoli italiani hanno al loro interno camere per gli ospiti, nelle più svariate forme e dimensioni numeriche: dalle foresterie con poche camere (a volte messe a disposizione a prezzi irrisori ai soci) fino a veri e propri hotel con oltre 100 camere disponibili, in ogni caso tutte queste varietà di situazioni possono portare benefici tangibili ai golf club se gestite da professionisti.

La gestione delle camere

Purtroppo, come dicevo in apertura di articolo, uno dei problemi più grossi ma anche più sottovalutati dai Consigli Direttivi, è proprio quello della competenza gestionale ovvero l’inserimento di figure specializzate a rendere profittevole un asset così importante come le camere. A seconda delle dimensioni del business non è necessario avere una risorsa fissa in staff per fare dell’ottimo Revenue Management, ci sono aziende che, in forma di consulenza, possono supportare il nostro circolo per migliorare l’occupazione ed i ricavi accettando contratti a provvigione quindi senza pesare eccessivamente sui conti del golf club.

Professionisti del settore che possono aiutarci ad aumentare l’occupazione, i ricavi medi a camera ed il RevPAR generale (Revenue Per Available Room) che normalmente si traduce in maggiori utili a disposizione per gli investimenti del circolo. Basta fare un Check-Up della struttura per valutarne le performance ed il potenziale inespresso al fine di capire quale strada intraprendere.

Questo approccio viene spesso sacrificato dai Direttivi dei circoli o comunque sottovalutato. Mi è capitato di condividere con Direttori e Presidenti informazioni e considerazioni sulla gestione delle camere effettuata in proprio, in alcuni casi mi sono trovato di fronte a situazioni dove l’occupazione delle camere non superava il 30% nonostante l’ottima posizione geografica ed il bacino di utenza disponibile per raggiungere risultati decisamente più lusinghieri.

A volte ho percepito una sorta di rassegnazione o accettazione dello “status quo”, in alcuni casi si riteneva soddisfacente il risultato ottenuto senza considerare minimamente il potenziale di miglioramento intrinseco della struttura sia in termini di occupazione sia in termini di ricavo camera “perché in fondo va bene così e non possiamo dedicare altro tempo a questo asset”.

Sono fortemente convinto che nel nostro settore vi siano le potenzialità per migliorare i principali Key Factor tipici delle gestioni alberghiere (ADR e RevPAR) e, di conseguenza i risultati economici del circolo, ma è necessario iniziare a considerare le camere come un fattore irrinunciabile per ottenere valore aggiunto diretto ed indiretto e, successivamente, riconsiderare l’approccio generale del golf club che deve necessariamente rivalutare la quota turistica come elemento di fondamentale importanza per ottenere risultati che permettano di incrementare la capacità di investimento così come spesso e volentieri, Maurizio de Vito Piscicelli ci ricorda nei suoi articoli sul turismo del golf.