Marginalità questa sconosciuta

Marginalità questa sconosciuta

La Pricing Strategy per i tee time di golf

La conoscenza delle leve di Revenue Management è una delle condizioni essenziali per ottenere il massimo profitto da ogni Teetime disponibile nel nostro timing sheet.

Oggi non è più sufficiente riempire Teetime con giocatori in gara o ospiti che pagano prezzi scontatissimi quando potrebbero pagare una tariffa più elevata, oggi il Manager di golf club non deve rendicontare solo l’occupazione ma anche, e soprattutto, la marginalità ottenuta dalla vendita dei Teetime ovvero quale risultato le nostre politiche di prezzo e di occupazione hanno permesso di ottenere, in termini di maggior valore aggiunto, a livello economico rispetto ad una serie di dati storici.

L’obiettivo del Manager non può essere quindi solo quello di riempire i Teetime tout court ma di farlo analizzando e considerando ogni variabile che interviene rispetto all’occupazione; inclusi i costi per la gestione dei flussi di gioco e ricavi diretti ed indiretti provocati dalle diverse tipologie di giocatore.

Due variabili che possono affossare i nostri margini riducendoli a valori prossimi allo zero se non gestiti con attenzione.

La gestione dell’inventario – il Nesting

Aspetti rilevanti del Nesting1 sono la “preventiva allocazione” alla quale è sottintesa una qualche attività di previsione statistica; “predefiniti segmenti” che individua una divisione della propria clientela in segmenti appunto; e un “prezzo ottimale”, intendendo con esso una fondamentale pratica del marketing operativo, quella appunto del pricing, dello stabilire per ogni segmento target il giusto prezzo.

1 Il Nesting e il problema del contingentamento tariffario

– revenuefocus – formazioneturismo.com

Partiamo da una considerazione semplice, lo stock dei Teetime disponibili non è infinito, in un campo a 18 buche in un periodo di alta stagione (diciamo maggio), potremmo considerare una disponibilità di circa una cinquantina di tee time considerando, come elemento standard, partenze dalle 8:00 alle 16:30 (con rientro dopo 2,5 ore).

Queste breve considerazione ci fornisce l’idea degli spazi disponibili per i giocatori che affollano i nostri timing sheet, sia che essi giochino in gara sia che giochino fuori gara avremo circa 200 slot da vendere al miglior prezzo possibile.

Allora proviamo a fare una veloce simulazione di cosa potrebbe accadere nel nostro Golf Club immaginario e vediamo quanto effettivamente potremmo marginare in un sabato qualunque del mese di maggio considerando che nel nostro timing sheet abbiamo allocato circa 100 giocatori in gara, 60 soci fuori gara e 20 ospiti e, sul totale degli slot disponibili, 20 sono andati invenduti per varie ragioni.

I giocatori in gara pagano una media di 20,- euro per l’iscrizione ma solo 90 dei 100 pagano poiché ci sono le ospitalità degli sponsor, inoltre giocano alcuni under 18 che pagano la metà quindi 10 ragazzini che mi fanno incassare 100,- euro anziché 200,- se poi ho fatto dei pacchetti gara per i senior, master o altre categorie speciali ecco che i miei ricavi si riducono ulteriormente di circa il 20%. Non consideriamo in questa simulazione giocatori esterni.

Al termine della mia giornata i ricavi che avrò realizzato saranno i seguenti:

  • Iscrizioni gara prezzo pieno (70×20) = 1.400
  • Iscrizioni gara Under 18 (10×10) = 100
  • Iscrizioni gara pacchetti master etc. (10×16) = 160

quindi incasso 1.660,- euro dalle iscrizioni. I 100 Teetime occupati hanno generato un Revenue per singolo round pari ad euro 16,6 cadauno.

Non prendiamo in esame in questo momento i Teetime occupati dai soci fuori gara poiché trattasi di un diritto derivante dalla quota sociale quindi inalienabile o non sostituibile con altre tipologie di ricavo, inoltre andrebbero fatte considerazioni più ampie sulle occupazioni medie suddivise per periodi di alta e bassa stagione in ragione della quota pagata.

Concentriamoci invece sui ricavi generati dai 20 giocatori ospiti che pagano un green fee di 70 euro (una media ricavata fra circoli di livello medio/alto).

Il ricavo generato per i 20 slot occupati è di euro 1.400,- quasi lo stesso ricavo realizzato, con il quintuplo dell’occupazione necessaria, dalle iscrizioni gara.

Il totale dei miei ricavi di giornata sarà quindi di euro 3.060,- che proviamo a spalmare, insieme ai 180 giocatori presenti, sugli indicatori (KPI) di cui abbiamo parlato in un precedente articolo:

OCC% (Round prenotati / Round disponibili %) – Grazie a questa informazione siamo in grado di valutare i momenti in cui il nostro Timesheet è sotto pressione e quando invece sarà scarico di prenotazioni e necessiterà quindi, di un intervento da parte del manager per cercare di massimizzare le vendite-. Nel caso della nostra simulazione abbiamo ottenuto un lusinghiero 90% di occupazione.

ARPeR (Ricavi Totali / Round Giocati) – Questa metrica è utile per comprendere quale sia l’importo medio pagato dai golfisti per un round, ed è analizzabile anche in funzione dei giorni, orari ed in base ai canali di vendita e dei cluster di golfisti –. Il valore riscontrato è di euro 17,- ed include anche i soci fuori gara.

RevPAR (Revenue totale Greenfees / Round Netti Disponibili) – Questo calcolo quantifica il successo ottenuto nel generare entrate da Greenfee in base a tutto l’inventario disponibile. È un equilibrio tra occupazione e tariffa media. Il manager del campo da golf dovrebbe utilizzare questo KPI per assicurare che le entrate provenienti da ogni round disponibile siano massimizzate –. Nel nostro caso il valore generato, al netto dei soci fuori gara che non vengono considerati nel calcolo, è di euro 25,5.

L’analisi puntuale

Un primo interessante grafico (figura 1) che emerge dalla nostra analisi rileva che abbiamo destinato, in un sabato di alta stagione, l’80% dei nostri Teetime a giocatori a bassa marginalità e solo il 10% ai giocatori che avrebbero assicurato un incremento del margine per Teetime venduto.

La distribuzione dei miei ricavi è quindi basata esclusivamente sulle due tipologie identificate nel grafico in figura 2 dai quali si evince che il 10% delle presenze ha generato il 46% dei miei ricavi giornalieri:

Queste informazioni dovrebbero portarci a fare una prima riflessione rispetto alla politica utilizzata per l’allocazione dei Teetime configurando alcune domande sostanziali:

  • ho fatto tutto ciò che era necessario per massimizzare l’occupazione ed i ricavi in funzione di essa?
  • L’invenduto poteva essere occupato oppure erano orari invendibili (perché troppo presto o troppo tardi o cosiddetti “di spalla”) rispetto alle disponibilità del mio tee sheet?
  • Avevo richieste di giocatori ospiti che non ho evaso perché i Teetime erano occupati dalla gara?
  • Potevo evitare partenze da 2 giocatori di soci fuori gara (e non l’ho fatto) accorpandole in partenze da 4 e liberare così Teetime da destinare agli ospiti?
  • Ho predisposto una strategia di vendita per i Teetime “di spalla”?
  • Potevo utilizzare i Teetime “di spalla” per fare partenze in gara?

Le risposte che verranno potranno aiutarci a migliorare la gestione dei ricavi e dei margini in un prossimo futuro.

A margine di queste considerazioni è utile sottolineare che l’invenduto, nella maggior parte dei casi, possa essere dovuto ad orari difficili da proporre ai potenziali clienti. In questo caso una strategia promozionale con prezzi ridotti per orari cosiddetti “di spalla”, potrebbe aiutarmi a migliorare l’occupazione ed incrementare i miei KPI economici.

L’attività Sportiva

Oggi come ieri, le gare di circolo sembra che rappresentino la panacea di ogni male, il toccasana per i bilanci ma forse vale la pena soffermarsi un attimo e riflettere sui reali margini che una gara porta ad un circolo. Analizzando dettagliatamente i ricavi, i costi fissi ed i costi variabili generati dalla gestione sportiva, scopriremo che in realtà lo spazio concesso alle gare non viene ripagato in termini economici come ci si aspetterebbe.

Lungi da noi puntare l’indice sulla esigenza dei circoli di mettere a calendario gare ed eventi sportivi, elementi essenziali per realizzare quella socialità tipica dei circoli italiani, ma fra gli obiettivi di questo articolo c’è anche quello di lanciare una provocazione; siamo convinti che una rimodulazione delle stesse non può che portare benefici alle esangui casse dei circoli in un’ottica di miglioramento dei margini di vendita dei Teetime.

Proporremo un’analisi più specifica ed un approfondimento in un nuovo articolo dando tutto lo spazio che merita a questa tematica analizzandone sia gli aspetti di ricavo sia gli aspetti di costi diretti ed indiretti.

I soci fuori gara

Una migliore distribuzione dei Teetime occupati dai soci fuori gara che spesso tendono a voler giocare “da soli”, potrebbe liberare risorse impensabili nel timing sheet a maggior ragione se ho richieste di ospiti che non posso esaudire perché ho occupato gli slot senza considerare accorpamenti funzionali alla massimizzazione dei miei margini.

Anche un ripensamento delle occupazioni in gara può dare maggiori soddisfazioni dal lato della marginalità, porre un limite alle iscrizioni o utilizzare orari non vendibili agli ospiti, può sembrare un esercizio penalizzante per i soci che vogliono fare le gare, ma un’attenta analisi dello storico dei partecipanti nei vari periodi, può fornire sorprese dal lato dei numeri e delle possibilità che si aprono per lavorare anche in quest’ottica.

Conclusioni

Un’ultima considerazione, a conclusione di questo articolo, la faremo sui margini di ricavo che sono l’oggetto principale trattato in questo pezzo. Cosa sarebbe successo se avessimo riposizionato il nostro timing sheet tenendo conto delle variabili di cui abbiamo discusso in precedenza?

Che tipo di marginalità avrei potuto ottenere in luogo di quella che ho effettivamente realizzato?

Ragionando anche solo sull’ottimizzazione delle partenze dei soci fuori gara ed ipotizzando di accorpare per liberare 2 slot da 4 persone occupandoli con giocatori ad alta marginalità, avrei potuto generare maggiori revenue per circa 560 euro aumentando i miei ricavi di giornata a 3.620, – euro (+18%).

Avrei anche ottenuto un miglior dato sull’occupazione % passando dal 90 al 94%.

Anche l’indicatore del RevPAR sarebbe sensibilmente migliorato raggiungendo un valore medio pari a 28,28 euro (ovvero + 2,78 euro per giocatore pari al + 12% rispetto al valore rilevato).

Così pure il KPI ARPeR avrebbe subito un riposizionamento positivo passando dai 17,- euro a 19,25 euro per ogni round verificato con un aumento pari al 13,3%.

Con questo esempio molto semplice che pone le basi per un incremento di oltre il 12% per ogni indicatore e di conseguenza aggiorna positivamente la mia marginalità, abbiamo toccato con mano quanto il ruolo del manager di golf odierno non possa prescindere dalla capacità di analizzare i dati e di proporre soluzioni che puntino ad ottenere migliori risultati economici in base alle disponibilità del proprio tee sheet.

Oggi la capacità di chi deve gestire un campo da golf, sta nel ricercare, proporre e perseguire queste soluzioni funzionali ai risultati di bilancio ed alla produzione di cassa positiva, obiettivi imprescindibili per generare investimenti e pianificare il futuro con maggiore serenità.

Bibliografia

Applying pricing and revenue management in the golf industry: Key challenges – Journal of Revenue & Pricing Management –

Pelin Pekgun – University of South Carolina
Emrah Uyar

Giovanni Malcotti

Giovanni Malcotti

Inizialmente affascinato dal mondo Retail ho lavorato come consulente per Poste Italiane, Alitalia, Omnitel, Telecom, Stream ed infine in Domino Research. Poi ho scoperto il turismo, prima da avventuriero e dal 2004 è diventato il mio mantra, il mio lavoro. Ho avuto la fortuna di ricoprire ruoli manageriali in Adamello SKI, Blu Hotels, DMO di Enti pubblici. A queste esperienze ho aggiunto la passione per il golf che si è trasformata nel mio lavoro. Amo l'Italia incondizionatamente, metto tutto insieme e cerco di condividere queste competenze nel mio settore.

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *