Ieri è stata una giornata davvero speciale. Ho avuto il grande piacere di partecipare agli Italian Golf Awards presso il Modena Golf & Country Club, un evento che celebra l’eccellenza e l’innovazione nel nostro settore. Oltre all’emozione della premiazione, è stato stimolante partecipare al panel e condividere la mia esperienza su un tema che mi sta molto a cuore: l’evoluzione della gestione dei circoli.

Nel corso del dibattito, ho avuto modo di rispondere a 4 domande poste da Donato Ala che moderava gli interventi. Ecco il mio pensiero.

1. Cosa funziona davvero nel modello che proponi?

Il punto di forza del mio modello è l’integrazione totale del prodotto golfistico, che smette di essere un reparto isolato e diventa un ecosistema economico completo. Funziona perché considero il golf non un bacino ad uso esclusivo dei soci, ma un asset turistico ad alta redditività, capace di generare flussi autonomi e destagionalizzare l’intera struttura. Il teetime non si “vende”, si “ottimizza”.

Il campo, la ristorazione, le camere, il Pro Shop, il benessere e gli eventi non sono reparti separati: sono leve di un unico motore di ricavi. È lo stesso concetto che descrivo nel mio libro quando parlo del golf club come “un Risiko organizzativo” dove ogni pezzo deve muoversi in modo coordinato.

Tre elementi fanno davvero la differenza:

• Standard alberghieri applicati al golf: quando greenkeeping, accoglienza e F&B parlano la stessa lingua, il cliente internazionale percepisce valore e accetta un premium price.
• Revenue Management scientifico: non un’opzione, ma una necessità. Lavoro su forecast, pick-up, booking window e RevPAT esattamente come farebbe un hotel moderno.
• Servizi ancillari come driver di margine: camere, ristorazione ed eventi non sono “extra”, ma moltiplicatori di redditività, come dimostrano i dati del settore F&B e dell’hotellerie.

Questo modello funziona perché mette il golf al centro di un ecosistema economico, non ai margini di un’associazione.

2. L’errore più grande che vedo oggi nel golf italiano

L’errore più grave è la mentalità del circolo chiuso, che continua a trattare il golf come un club sociale e non come un’industria. È un approccio che nel libro definisco “conservativo e limitante”, soprattutto quando porta a trascurare reparti strategici come camere, ristorazione e servizi ancillari.

Tre criticità sono evidenti:

• Resistenza alla digitalizzazione: molti club non hanno un CRM, non analizzano il pick-up, non monitorano RevPAT, non fanno forecast. Senza dati, non esiste strategia.
• Assenza di Business Intelligence: navigare a vista significa perdere ricavi ogni giorno. Lo dico chiaramente nel capitolo sulla BI: “trascurare l’analisi equivale a vanificare ogni sforzo commerciale”.
• Incapacità di fare sistema: mentre la Spagna vende “la destinazione”, noi vendiamo il singolo green fee. Il turista internazionale vuole un’esperienza territoriale completa, non un campo isolato.

Il risultato è che l’Italia ha un potenziale enorme, ma continua a giocare in difesa.

3. Una cosa che non rifarei

Non darei per scontato che un grande evento — come la Ryder Cup — generi automaticamente crescita. I dati lo confermano: i tesserati non sono aumentati in modo significativo, nonostante l’evento sia stato straordinario. Un evento mondiale senza una strategia nazionale è un’occasione perduta purtroppo.

Se tornassi indietro, farei tre cose:

• Costruirei una reale proposta di prodotto Italia
• Sulla base del prodotto Italia realizzerei pacchetti turistici strutturati anni prima, coinvolgendo hotel, club e istituzioni.
• Spingerei per un piano nazionale di promozione del golf e non per il singolo evento.

Nel libro lo dico chiaramente: “i grandi eventi sono riflettori potenti ma temporanei: se non si costruisce un’infrastruttura di offerta integrata, l’opportunità di crescita economica svanisce nel momento in cui si spengono le luci.”

4. Una soluzione concreta, applicabile subito

La soluzione immediata è abbandonare la guerra dei prezzi e adottare un modello data driven basato su forecast, segmentazione e distribuzione multicanale.

Tre azioni operative che un club può implementare domani mattina:

• Costruire un Forecast OTB (On The Books): analizzare ciò che è già venduto e confrontarlo con lo storico.
• Monitorare Pick-up e Booking Window: capire quando e come prenotano i clienti permette di intervenire in tempo reale.
• Ottimizzare i KPI chiave: RevPAT, OCC%, marginalità dei servizi ancillari, performance dei canali diretti e indiretti.

È lo stesso approccio che descrivo nel capitolo sul Revenue Management: “vendere il teetime giusto, al cliente giusto, al prezzo giusto”.

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