Thanks to Steve Mona

Director of Governance & Leadership at Club Benchmarking

I Golf Manager di tutto il mondo si stanno ponendo con la stessa domanda: “Cosa dovremmo fare in risposta all’impatto di COVID-19?”

La risposta è semplice.

“Non fatevi prendere dal panico. Resistete alla tentazione di agire impulsivamente e impegnatevi ad adottare un approccio strategico al processo decisionale. “

Steve Mona lavora a stretto contatto con Ray Cronin, fondatore e capo innovatore di Club Benchmarking un’azienda che aiuta i dirigenti di club a ragionare sui fatti e non sulle singole opinioni, dando vita a club più sani, Golf Manager più qualificati e suggerimenti per concentrarsi sulle questioni strategiche.

In risposta alla crisi del coronavirus, Ray ha scritto un white paper dal titolo: “The Framework for a Strategic Response to COVID-19” , un must da leggere rivolto a tutti i Golf Manager. Il documento approfondisce l’approccio alla guida di Golf Club ​​durante un periodo di gravi perturbazioni come quello che stiamo vivendo.

Ne riportiamo alcuni punti chiave qui di seguito.

Analizziamo il contesto

E’ necessario suddividere in tre periodi l’analisi del contesto:

Fase 1 – Oggi fino al 3 maggio

Fase 2: dal 4 maggio al 30 giugno

Fase 3: dal 1 luglio al 31 dicembre

Le domande da porsi durante ogni fase sono le seguenti:

Domande sulla fase 1: da quanto tempo il club è stato chiuso o severamente limitato nelle operazioni? Continuiamo a pagare il personale durante il shutdown? Qual è l’incidenza finanziaria direttamente correlata allo shutdown operativo?

Domande sulla fase 2: il blocco è terminato? Il club è stato riaperto? In quali modalità operative è stato riaperto? Quali sono le tendenze dei soci per non aver potuto giocare? Cosa sta succedendo nel mercato collateral del golf?

Domande sulla fase 3: Possiamo fornire ai soci un’esperienza aggiuntiva che possa aumentare il senso di appartenenza al club? Comprendiamo e sappiamo gestire la pianificazione finanziaria? Stiamo aggregando il capitale necessario per soddisfare le esigenze future? Abbiamo organizzato la struttura dei data-driven? La composizione del nostro panel è di soci, clienti o un mix di queste due categorie?

Alla luce di queste domande e delle risposte che ne derivano, i Golf Manager non devono prendere decisioni che abbiano conseguenze strategiche a lungo termine basate sulle tendenze a breve termine e mentre sono sotto stress. Ai leader viene chiesto di resistere all’impulso di smantellare i piani operativi e di capitale 2020 mentre è in corso il blocco.

Il white paper consiglia ai Manager di mostrare pazienza permettendo che si manifestino gli effetti a breve termine della crisi ed attendere fino a quando non vi sarà maggiore chiarezza prima di prendere qualsiasi decisione che possa cambiare la traiettoria a lungo termine del club.

Crisi del coronavirus vs crisi finanziaria del 2007-08

Durante la crisi finanziaria del 2007-08, in assenza di dati affidabili sull’industria, molti dirigenti di club hanno preso decisioni reattive che hanno avuto un impatto negativo sul club per gli anni a venire.

Alcuni esempi includono la riduzione sostanziale delle quote, la riduzione dei green fees e l’eliminazione di ricavi da servizi per aggiungere “appeal” alla quota.

Molti club non si sono ancora ripresi da queste decisioni.

Oggi, il 25% dei club del Nord America è in grave difficoltà finanziaria. Un altro 50% sta muovendosi lateralmente o sta crescendo marginalmente e il 25% dei club sta andando molto bene. I club che stanno andando bene sono quelli che hanno adottato un approccio ponderato e strategico al processo decisionale durante e dopo l’ultima crisi economica.

Anche se non sappiamo ancora il pieno impatto che questo virus avrà sull’industria del golf, possiamo agire con consapevolezza e programmare le nostre azioni affinché i nostri golf club resistano, si evolvano e possano garantirsi solide basi per il futuro.